بایگانی‌های مدیریت

مدیریت ریسک رفتار

مدیریت ریسک رفتار : حفاظت از شهرت از طریق رفتار اخلاقی

در چشم‌انداز کسب و کار امروزی، مدیریت ریسک رفتار برای حفظ شهرت شرکت و تضمین موفقیت بلندمدت بسیار مهم است. ریسک رفتار به ریسک‌های مرتبط با رفتار و اخلاق کارکنان اشاره دارد که می‌تواند به طور بالقوه به مشتریان، مشتریان، کارکنان یا یکپارچگی بازارها آسیب برساند.

در اینجا چند استراتژی کلیدی برای مدیریت مؤثر ریسک رفتار آورده شده است :
۱. ایجاد استانداردهای اخلاقی واضح
ایجاد یک شاخص اخلاقی قوی، اساس مدیریت ریسک رفتار است. این کد باید رفتارها و ارزش‌های موردانتظار را که با مأموریت و چشم‌انداز شرکت همسو هستند، ترسیم کند. آموزش و ارتباطات منظم برای اطمینان از درک و پایبندی همه کارکنان به این استانداردها ضروری است.
۲. تشویق به افشاگری
ترویج فرهنگی که در آن کارکنان برای گزارش رفتار غیراخلاقی احساس امنیت کنند، حیاتی است. اجرای یک سیاست افشاگر که حمایت و مشوق‌هایی را ارائه می‌دهد، می تواند به کشف زودهنگام سوء رفتار کمک کند. این رویکرد فعّال، نه تنها مسائل را به سرعت مورد بررسی قرار می‌دهد، بلکه تعهد شرکت به اقدامات اخلاقی را نیز نشان می‌دهد.
۳. نظارت و اندازه‌گیری ریسک رفتار
ارزیابی و نظارت منظم ریسک رفتار برای شناسایی مسائل بالقوه قبل از تشدید آنها ضروری است. این را می‌توان از طریق ممیزی داخلی، نظرسنجی کارکنان و بررسی‌های انطباق به دست آورد. ابزارهای اندازه‌گیری مؤثر به درک علل اصلی سوء‌رفتار و توسعه مداخلات هدفمند کمک می‌کند.
۴. پرورش فرهنگ صحبت‌کردن
تشویق ارتباطات باز و بازخورد می‌تواند از رفتار غیراخلاقی جلوگیری کند. کارمندان باید احساس قدرت کنند تا نگرانی‌های خود را بدون ترس از تلافی بیان کنند. این را می‌توان از طریق کانال‌های گزارش ناشناس و جلسات منظم تسهیل کرد.
۵. اجرای پیامدهای سوء رفتار
داشتن پیامدهای واضح برای رفتار غیراخلاقی بسیار مهم است. این نه تنها از سوء رفتار احتمالی جلوگیری می‌کند، بلکه اهمیت رفتار اخلاقی را نیز تقویت می‌کند. اجرای مداوم این پیامدها تضمین می‌کند که همه کارکنان بدون در نظر گرفتن موقعیتشان، پاسخگو هستند.
۶. تعهد رهبری
رهبری نقشی اساسی در مدیریت ریسک رفتار ایفا می‌کند. رهبران باید رفتار اخلاقی را الگوبرداری کنند و تعهّد خود را به ارزش‌های شرکت نشان دهند. این لحن را از بالا تعیین می‌کند و بر فرهنگ کل سازمان تأثیر می‌گذارد.
با ادغام این استراتژی‌ها، شرکت‌ها می‌توانند به طور مؤثر ریسک رفتار را مدیریت کنند، در نتیجه از شهرت خود محافظت کرده و فرهنگ صداقت و اعتماد را تقویت می‌کنند. به یاد داشته باشید، رفتار اخلاقی فقط یک الزام انطباق نیست، بلکه سنگ بنای موفقیّت تجاری پایدار است.

مدیریت ریسک، ریسک رفتار، مدیریت ریسک رفتار

مدیریت ریسک رفتار بیشتر بخوانید »

مدلساز مالی پیشرفته – AFM

دارندگان مدرک و گواهینامه مدلساز مالی پیشرفته(AFM) می‌توانند مدل‌های مالی سه‌صورته بسازند که شامل هفت برنامه پشتیبانی است. AFMها محتوا را به خوبی می‌شناسند و می‌توانند در کمتر از چهار ساعت یک مدل مالی بسازند. تکمیل یک آزمون پیش‌بینی‌شده تحت محدودیت‌های زمانی دنیای واقعی، چیزی است که مهارت‌های دارندگان اعتبار AFM را تأیید می‌کند.

برنامه مدلساز مالی پیشرفته ده موضوع را برای داوطلبان آزمون اعتبارسنجی AFM آموزش می‌دهد.

۱. مدل برنامه‌ریزی و طراحی : تمرکز بر توسعه، برنامه‌ریزی، و طراحی مدل‌های مالی مؤثر.

۲. ارائه در قالب “Front End”مدل‌های مالی، نحوه ایجاد یک صفحه جلد، خلاصه اجرایی، اعمال مفاهیم و چارچوب کلیدی و ساخت سناریوها را نشان می‌دهد.

۳. درآمد : نحوه پیش‌بینی درآمدها و ایجاد برنامه زمانی درآمدی یک شرکت، پوشش روش‌های مختلف، گنجاندن محدودیت‌های منابع و زمان‌بندی ساخت.

۴. هزینه‌ها : پیش‌بینی انواع مختلف هزینه‌ها و ایجاد برنامه هزینه‌های شرکت، تمرکز بر روش‌های پیش بینی مناسب، درک اهرم‌های عملیاتی و ایجاد صورت‌های مالی کارآمد.

۵. استهلاک : ایجاد برنامه استهلاک یک شرکت، شناسایی صحیح استهلاک دارایی‌های ثابت، ساختاربندی برنامه‌ها، استفاده از توابع اکسل برای پیش‌بینی‌های Capex و پیونددادن خروجی‌ها با صورت‌های مالی.

۶. مالیات بر درآمد : ایجاد برنامه مالیات بر درآمد شرکت، با تأکید بر اهمیت آن، علل مالیات‌های معوق، ساخت برنامه و ارتباط با صورت‌های مالی.

۷. سرمایه در گردش : ایجاد برنامه سرمایه در گردش شرکت، توضیح تفاوت‌ها از سایر دارایی‌ها و بدهی‌ها، مفروضات و محاسبات مورد نیاز برای پیش‌بینی.

۸. ساختار سرمایه : هدف، اجزاء، و ساخت برنامه بدهی و حقوق صاحبان‌سهام در ساختار سرمایه، مشخص کردن انواع آنها، مدل‌سازی وجوه نقد و ملاحظات کلیدی برای بازگشت سرمایه.

۹. صورتهای مالی : ساخت سه صورت‌مالی ( صورت سود و زیان، صورت جریان وجوه نقد و ترازنامه ).

۱۰. خروجی‌ها و عیب‌یابی : نهایی‌کردن مدل‌های مالی، تمرکز بر عیب‌یابی خطاهای ترازنامه، ساخت خلاصه‌اجرایی و قالب‌ انتشار.

مدیریت مالی، مالی، مدلسازی مالی، مدلساز مالی پیشرفته، AFM، ارزیابی اقتصادی

مدلساز مالی پیشرفته – AFM بیشتر بخوانید »

مالی و حسابداری

حسابداری و امور مالی یکسان نیستند، زیرا :

• ارزش را متفاوت تعریف می‌کنند.

• اهداف متفاوتی دارند.

• به مجموعه مهارت‌های متفاوتی نیاز دارند.

• از دیدگاه‌های مختلف استفاده می‌کنند.

حسابداری برای انطباق و گزارش عملکرد گذشته به عقب نگاه می‌کند و امور مالی به دنبال استراتژی، خلق ارزش و تخصیص سرمایه است. اشتباه گرفتن این دو منجر به عدم‌تنظیم اولویّت‌ها و از دست رفتن فرصت‌ها می‌شود.

درک تفاوت آنها به شما کمک می‌کند متوجه شوید که چه ارزش‌افزوده‌ای دارند و درک اینکه چگونه با هم کار می‌کنند به شما کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری بگیرید.

۱- حسابداری : گزارش گذشته

حسابداری عبارت‌است از ثبت و گزارش دقیق فعّالیت‌های مالی با رعایت اصول دقیق.

نکات کلیدی :

• تطابق : پایبندی به استانداردهای حسابداری مانند GAAP یا IFRS را تضمین می‌کند.

• تطبیق : نتایج را با ترازکردن درآمدها و هزینه‌ها در طول زمان صاف می‌کند.

• محافظه کاری : احتیاط را برای جلوگیری از اغراق‌آمیز دارایی‌ها یا درآمدها در اولویت قرار می‌دهد.

نتایج راهبردی :
• یک نمای استاندارد از عملکرد گذشته ارائه می‌دهد.

• ذینفعان را قادر می‌سازد تا به نتایج مالی اعتماد کنند.

۲- امور مالی : سیر در آینده

امور مالی در مورد تصمیم‌گیری استراتژیک برای تخصیص منابع و ایجاد ارزش است.

نکات کلیدی :

• آینده نگر : تمرکز بر پیش‌بینی و برنامه‌ریزی برای رشد.

• اولویّت‌بندی جریان‌های نقد : نقدینگی و سودآوری را در زمان واقعی ارزیابی می‌کند.

• تخصیص سرمایه : نحوه سرمایه‌گذاری منابع برای حداکثر بازگشت سرمایه را تعیین می‌کند.

نتایج راهبردی :

• از طریق سرمایه‌گذاری‌های هوشمندانه‌تر به سودآوری و رشد کمک می‌کند.

• اطمینان حاصل می‌کند که کسب و کار در موقعیّتی قرار دارد که با چالش‌های آینده روبرو شود.

حسابداری ارزش را با انطباق و سازگاری می‌سنجد.

امور مالی ارزش را با جریان‌نقدی و کارایی سرمایه اندازه‌گیری می‌کند.

مدیریت مالی، مالی، حسابداری، ارزش زمانی پول، ارزیابی اقتصادی

مالی و حسابداری بیشتر بخوانید »

چارچوب برنامه‌ریزی استراتژیک

چارچوب برنامه‌ریزی استراتژیک : مراحل کلیدی و موضوعات اصلی

۱. توسعه چشم‌انداز

برنامه‌ریزی استراتژیک با تعریف چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های اصلی آغاز می‌شود. چشم‌انداز جهت‌گیری بلندمدت را مشخص می‌کند، مأموریت هدف سازمان را توضیح می‌دهد، ارزش‌ها فرهنگ و مسیر اخلاقی را شکل می‌دهند، همسویی و تعهد سهامداران را تضمین می‌کند.

۲. تعیین هدف

اهداف، چشم‌انداز را به اهداف مشخص و بلندمدت تبدیل می‌کنند. آنها باید SMART (ویژه، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط، محدود به زمان) باشند تا تمرکز و مسئولیت‌پذیری را افزایش دهند. اهداف روشن فاصله بین استراتژی و اجرا را پر می‌کند.

۳. تحلیل استراتژیک

این مرحله نقاط قوت و ضعف داخلی را به همراه فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی ارزیابی می‌کند. ابزارهایی مانند SWOT، PESTEL و Porter’s Five Forces به شناسایی روندهای بازار، تغییرات صنعت و قابلیت‌های سازمانی کمک می‌کنند و از تصمیم‌گیری آگاهانه اطمینان می‌دهند.

۴. تدوین استراتژی

رهبران گزینه‌های استراتژیک را ارزیابی می‌کنند و مؤثرترین مسیر را انتخاب می‌کنند و شامل تعریف اولویت‌ها، انتخاب بازارها و ایجاد پیشنهادهای ارزشی است. نتیجه یک استراتژی منسجم و عملی است که با اهداف بلندمدت هماهنگ باشد.

۵. طراحی برنامه استراتژیک

استراتژی انتخاب‌شده در یک نقشه راه دقیق که ابتکارات را مشخص کرده، منابع را تخصیص می‌دهد، معیارهای کلیدی را تعریف می‌کند و ساختار یافته است. این طرح نقشه اجرا را راهنمایی می‌کند و به کاهش خطرات در حین پیگیری پیشرفت به سمت اهداف کمک می‌کند.

۶. برنامه ریزی اجرا

این مرحله مشخص می‌کند که چه کسی چه کاری، چه زمانی و با چه منابعی انجام می‌دهد. مالکیّت واضح، جدول زمانی و نقاط عطف حرکت را تضمین می‌کند و هماهنگی بین عملکردی را برای حمایت از تغییر و تحول امکان‌پذیر می‌کند.

۷. اجرا و نظارت

اجرا برنامه‌ها را به عمل تبدیل می‌کند. موفقیّت به رهبری قوی، تیم‌های متعهد و نظارت فعّال بر عملکرد با استفاده از KPI بستگی دارد. ارتباطات شفاف و چابکی امکان تنظیمات اواسط دوره را در صورت نیاز فراهم می‌کند.

۸. حفظ مزیّت رقابتی

موفقیت استراتژیک در نهایت مزیت رقابتی را ایجاد و حفظ می‌کند – قابلیّت‌های متمایز یا موقعیتی که سازمان را متمایز می‌کند. این ممکن‌است ناشی از نوآوری، کارایی، وفاداری مشتری یا قدرت برند باشد و باید به‌طور مستمر پرورش داده‌شود.

برنامه ریزی، برنامه ریزی راهبردی، برنامه ریزی استراتژیک

چارچوب برنامه‌ریزی استراتژیک بیشتر بخوانید »

چهار مرحله دیجیتالی‌شدن در امور مالی

چهار مرحله دیجیتالی‌شدن در امور مالی، نقشه راه تحوّل

دگرگونی دیجیتالی عملکرد مالی یک تغییر بازی بوده و نحوه عملکرد، تعامل و مدیریت داده‌ها را تغییر داده‌است.

با ظهور فین‌تک، بلاک‌چین، هوش‌مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده‌ها، بخش خدمات‌مالی در چندین مرحله دیجیتالی‌شدن حرکت می‌کند. برای کسب و کارها، پیمایش این مراحل برای رقابتی ماندن ضروری است.

چهار مرحله دیجیتالی‌شدن در امور مالی : 1- دیجیتالی‌شدن : بنیاد تغییر در مرحله اولیه دیجیتالی‌سازی، تمرکز بر تبدیل فرآیندهای سنتی و مبتنی‌بر کاغذ به فرمت‌های دیجیتال است. در امور مالی، این اغلب به‌معنای حرکت از معاملات دستی مبتنی‌بر کاغذ به سوابق دیجیتال، پایگاه‌های داده و صفحات گسترده است. این مرحله زمینه را برای تحوّل بزرگتر آینده فراهم می‌کند. با اتخاذ سوابق دیجیتالی، کسب‌وکارها دقّت و کارایی را بهبود می‌بخشند، که پایه‌ای مقیاس‌پذیرتر برای نوآوری ایجاد می‌کند. 2- اتوماسیون : کارآمدکردن فرآیندها هنگامی که دیجیتالی‌سازی اولیه انجام شد، کسب و کارها وارد مرحله اتوماسیون می‌شوند. در این مرحله، فرآیندهایی که زمانی به صورت دستی کار می‌کردند، خودکار می‌شوند و منجر به بهبودهای قابل‌توجّهی در سرعت، کارایی و دقت می‌شوند. اتوماسیون هزینه‌های عملیاتی را کاهش می‌دهد، سرعت تراکنش را بهبود می‌بخشد و خطر خطای انسانی را کاهش می‌دهد. این به امور مالی اجازه می‌دهد تا بر فعّالیت‌های استراتژیک‌تر، مانند روابط با مشتری و تصمیم‌گیری در سطح بالا تمرکز کنند. 3- یکپارچه سازی : یکپارچه‌سازی سیستم‌ها و داده‌ها مرحله بعدی یکپارچه‌سازی است – جایی که سیستم‌ها، پلتفرم‌ها و ابزارهای‌متفاوت با هم متحد می‌شوند. این اجازه می‌دهد تا داده‌ها به‌طور یکپارچه بین بخش‌ها، شرکا و حتی ارائه‌دهندگان ثالث جریان داشته‌باشند و یک اکوسیستم تجاری مرتبط‌تر و کارآمدتر ایجاد کنند. یکپارچه‌سازی منجر به یک عملیات کارآمدتر و مبتنی‌بر داده می‌شود. سازمان‌های مالی با توانایی دسترسی به داده‌های تلفیقی و بی‌درنگ در بخش‌ها، می‌توانند نیازهای مشتری را بهتر درک کنند، تصمیمات آگاهانه بگیرند و خدمات شخصی‌سازی‌شده ارائه دهند. 4- نوآوری : استقبال از فن‌آوری‌های پیشرفته مرحله نهایی دیجیتالی‌شدن یک عملکرد مالی کاملاً دیجیتالی و یکپارچه است که می‌تواند از فناوری‌های پیشرفته برای ارائه محصولات و خدمات جدید و مخرّب، بهبود و گسترش دسترسی استفاده کند. در این مرحله، امور مالی نه‌تنها با تغییر سازگار می‌شود، بلکه آن را هدایت می‌کند. با پذیرش و آزمایش با فناوری‌های نوظهور، امور مالی می‌تواند خدمات نوآورانه‌ای ارائه دهد که نیازهای متغیر مشتریان را برآورده می‌کند و در عین حال جریان‌های درآمدی جدید و مدل‌های تجاری ایجاد می‌کند.

دیجیتالی‌شدن امور مالی یک تغییر یکباره نیست، بلکه یک سفر مداوم است.

حرکت در مراحل دیجیتالی‌شدن، اتوماسیون، یکپارچه‌سازی و نوآوری نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک، سرمایه‌گذاری و سازگاری مستمر با فناوری‌های جدید است.

امور مالی، مالی، digitalize، دیجیتالی شدن مالی، داجیتالایز

چهار مرحله دیجیتالی‌شدن در امور مالی بیشتر بخوانید »

تنظیم KPI برای حسابرسی داخلی : یک رویکرد راهبردی

موفق‌ترین شاخص‌های کلیدی عملکرد حسابرسی داخلی آنهایی هستند که داستان قانع کننده‌ای از ایجاد ارزش، کاهش ریسک و مشارکت استراتژیک را بیان می‌کنند.

مجموعه مناسب شاخص‌های کلیدی عملکرد، دید جامعی از عملکرد حسابرسی ارائه می‌دهد و کارایی عملیاتی را با تاثیر استراتژیک متعادل می‌کند.

پیاده‌سازی موفقیت آمیز KPI نیازمند یک رویکرد متعادل است که دو بعد اساسی را در بر می‌گیرد :

۱- شاخص‌های اجرا بر جنبه‌های عملیاتی فرآیند حسابرسی تمرکز می‌کنند و میزان خوب انجام ممیزی را اندازه‌گیری می‌کنند. شاخص‌های اجرایی رایج عبارتند از :

🔹درصد تکمیل شده برنامه حسابرسی که نشان می‌دهد که چقدر از حسابرسی‌های برنام‌ ریزی شده در یک بازه زمانی معین اجرا شده‌است.

🔹ساعت‌های صرف شده برای هر حسابرسی که با پیگیری زمان سرمایه‌گذاری شده در هر حسابرسی به ارزیابی تخصیص منابع و کارایی کمک می‌کند.

🔹تعداد مشکلات یافت شده، این KPI تعداد مشکلات شناسایی شده در طول ممیزی را نشان داده و بینشی را در زمینه‌های نیاز به بهبود ارائه می‌دهد.

🔹تعداد توصیه‌های ارائه‌شده که تعداد پیشنهادات برای بهبود بر اساس یافته‌های حسابرسی را اندازه‌گیری می‌کند.

🔹درصد توصیه‌هایی که به‌موقع اجرا شده‌اند که ارزیابی می‌کند مدیریت چگونه به طور مؤثر مسائل شناسایی‌شده در حسابرسی‌ها را حل و فصل می‌کند.
🔹زمان چرخه گزارش حسابرسی که زمان صرف‌شده از شروع حسابرسی تا صدور گزارش نهایی که نشان دهنده کارایی در تکمیل حسابرسی است را نشان می‌دهد.

۲- شاخص‌های ارزش تأثیر و مزایای حاصل از فرآیند حسابرسی را با تمرکز بر نحوه کمک ممیزی به اهداف سازمانی اندازه‌گیری می‌کنند. شاخص های ارزش کلیدی عبارتند از :

🔸نمرات رضایت مشتری : بازخورد سهامداران در مورد فرآیند حسابرسی داخلی که می‌تواند ارزش درک‌شده آن را نشان دهد.

🔸صرفه‌جویی در هزینه شناسایی شده : مزایای مالی ناشی از اقدامات اصلاحی انجام‌شده بر اساس یافته‌های حسابرسی را اندازه‌گیری می‌کند.

🔸افزایش بهره‌وری و کارایی : بهبود عملکرد عملیاتی که به تغییرات توصیه‌شده توسط ممیزی‌ها نسبت داده می‌شود را ارزیابی می‌کند.

🔸رضایت کارکنان و نرخ گردش مالی :

این معیارها بینشی از روحیه و اثربخشی تیم حسابرسی داخلی ارائه می‌کنند که می‌تواند بر عملکرد کلی تأثیر بگذارد.

🔸بازخورد سهامداران : جمع آوری بینش از مدیریت و سایر ذینفعان در مورد ارتباط و کیفیت ممیزی‌ها به اطمینان از همسویی با اهداف سازمانی کمک می‌کند.

هنگام انتخاب KPI برای ممیزی داخلی، بسیار مهم است که آنها را متناسب با زمینه‌ها و اهداف سازمانی خاص تنظیم کنید.

– همسو کردن KPIها با اهداف سازمانی : اطمینان حاصل کنید که KPIهای انتخابی، منعکس‌کننده اهداف تجاری و ریسک‌های استراتژیک گسترده‌تر هستند.

– از یک رویکرد متوازن استفاده کنید : برای ارائه دیدگاهی جامع از عملکرد حسابرسی، هر دو شاخص اجرا و ارزش را بگنجانید.

– به طور منظم شاخص‌های کلیدی عملکرد را بررسی و تنظیم کنید : با تکامل نیازهای کسب و کار، معیارهای مورد استفاده برای اندازه‌گیری اثربخشی حسابرسی نیز باید تکامل یابد.

بررسی‌های منظم به حفظ ارتباط و اثربخشی کمک می‌کند.

حسابرسی، حسابرسی داخلی، KPI، عملکرد، ارزیابی عملکرد

تنظیم KPI برای حسابرسی داخلی : یک رویکرد راهبردی بیشتر بخوانید »

معیارهای مدیر مالی

تجزیه و تحلیل عمق، پاکسازی معیارها، بینش عملی، عملکرد هدفمند.

برای یک مدیر مالی، هدف، ردیابی همه چیز نیست، بلکه تمرکز بر معیارهای مناسبی است که با اهداف شرکت همسو هستند.

۱۵ معیار مهم وجود دارد که هر مدیر مالی باید ردیابی، هدف‌گذاری، معیار‌گزینی و تجزیه و تحلیل داشته‌باشد :

1- سرپرستی مالی

نرخ رشد درآمد : نشان می‌دهد که چگونه منابع به طور مؤثری فروش و سهم بازار را هدایت می‌کنند.

حاشیه سود خالص : نشان‌دهنده کارایی در تبدیل درآمدها به سود است.

حاشیه ناخالص : کنترل هزینه‌های مستقیم را نسبت به فروش ارزیابی می‌کند.

حاشیه جریان نقد عملیاتی (OCF) : قدرت تولید وجوه نقد عملیات اصلی را اندازه‌گیری می‌کند.

حاشیه جریان نقدی آزاد (FCF) : وجه نقد مازاد برای سرمایه‌گذاری مجدد یا بازده سهامداران را نشان می‌دهد.

2- مدیریت ریسک

نسبت بدهی به حقوق صاحبان‌سهام (D/E) : اهرم مالی و ریسک‌های تأمین مالی را ارزیابی می‌کند.

جریان نقد آزاد به حاشیه سهام (FCFE) : انعطاف‌پذیری مالی برای دارندگان سهام در هنگام تنشهای اقتصادی را برجسته می‌کند.

بازگشت سرمایه (ROI) : اثربخشی و ریسک تخصیص سرمایه را می‌سنجد.

3- برنامه‌ریزی مالی راهبردی

حاشیه EBITDA : کارایی عملیاتی و زمینه‌های بهبود را دنبال می‌کند.

نسبت قیمت/درآمد (P/E) : انتظارات بازار و ارزش‌گذاری راهبردی را منعکس می‌کند.

بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) : اندازه‌گیری میزان استفاده از حقوق صاحبان سهام برای ایجاد سود.

ارزش بازار : اندازه، ثبات و درک سرمایه‌گذار را نشان می‌دهد.

نسبت پرداخت سود سهام : بازده سرمایه‌گذار و نیازهای سرمایه‌گذاری مجدّد را متعادل می‌کند.

ارزش‌افزوده‌ اقتصادی (EVA) : تعیین می‌کند که آیا بازدهی بیش از هزینه‌های سرمایه‌ای برای ایجاد ارزش است یا خیر؟

بازده دارایی‌ها (ROA) : کارایی دارایی‌ها را در ایجاد درآمد تجزیه و تحلیل می‌کند.

بهترین مدیران مالی : • از KPIها برای همسوکردن راهبردها با اهداف مالی استفاده می‌کنند. • معیار عملکرد، افزایش مسئولیت پذیری و تمرکز دارند. • برای ارائه نتایج واقعی، بر روی داده‌ها عمل می‌کنند.

مدیریت مالی، مالی، عملکرد، ارزیابی عملکرد

معیارهای مدیر مالی بیشتر بخوانید »

مدیریت بحران

رهبری بحران، تعادل بین سرعت، ریسک و آینده‌نگری راهبردی

تصمیم‌گیری حین بحران، فرآیند پیچیده‌ای است که تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می‌گیرد که می‌تواند تأثیر قابل‌توجّهی بر اثربخشی واکنش داشته‌باشد.

• حسّاسیت به زمان

فوریّت برای اقدام؛ بحران‌ها اغلب نیاز به واکنش‌های سریع دارند که می‌تواند برای تصمیم‌گیری سریع مؤثر باشند.

• عدم‌قطعیّت

ماهیت غیرقابل پیش‌بینی بحران، سطح استرس را در بین تصمیم‌گیرندگان افزایش می‌دهد، که می‌تواند عملکردهای شناختی را مختل کند و منجر به تصمیم‌گیری‌های ناقص شود.

تصمیم‌گیرندگان اغلب با اطلاعات ناقص یا به سرعت در حال تغییر، حین بحران عمل می‌کنند و لایه‌هایی از پیچیدگی را به فرآیند تصمیم‌گیری اضافه می‌کنند.

• ریسک

ارزیابی کامل ریسک‌های مرتبط با گزینه‌های مختلف ضروری است. تصمیم‌گیرندگان باید هم تأثیرات فوری و هم پیامدهای بلندمدت را در نظر بگیرند و اقدامات سریع را با آینده‌نگری راهبردی متعادل کنند.

شناخت آسیب‌پذیری‌های سازمان و محیط خارجی، به اجرای اقداماتی که خطرات را کاهش می‌دهند و در عین حال انعطاف‌پذیری در سازگاری با شرایط در حال تحوّل را امکان‌پذیر می‌سازد، کمک می‌کند.

یک طرز فکر آماده ریسک در تصمیم‌گیری در زمان بحران، شامل درک چشم‌انداز، ارزیابی ریسک، انتخاب سریع و آگاهانه، برقراری ارتباط مؤثر و یادگیری از تجربیات گذشته است و این تفکر با ارزش‌هایی مانند تشخیص عادّی و قابل‌کنترل بودن ریسک، مسئولیت شخصی در قبال ریسک‌ها و فعّال‌بودن در مقابله با تهدیدها و فرصت‌های‌بالقوه مشخص می‌شود.

ارزیابی کامل ریسک‌های مرتبط با گزینه‌های مختلف، ضروری است. تصمیم‌گیرندگان باید پیامدهای فوری و بلندمدت را در نظر بگیرند و فوریّت اقدام را با نیاز به تجزیه و تحلیل متفکرانه متعادل کنند.

برنامه‌ریزی برمبنای سناریو، ابزاری راهبردی است که با تقویت آینده‌نگری راهبردی، بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری، ایجاد انعطاف‌پذیری سازمانی و تسهیل ارتباطات مؤثر، مدیریت بحران را به طور قابل‌توجّهی ارتقاء می‌دهد.

برنامه‌ریزی سناریو به سازمان‌ها اجازه می‌دهد طیفی از سناریوهای قابل‌قبول آینده را تصوّر کنند. با بررسی این احتمالات مختلف، سازمان‌ها می‌توانند درک بهتری از آسیب‌پذیری‌های بالقوه خود داشته باشند.

درگیر شدن در برنامه‌ریزی سناریو، تصمیم‌گیرندگان را تشویق می‌کند تا پیامدهای بلندمدت را در نظر بگیرند و به شناسایی فرصت‌هایی برای تنش‌زدایی یا اقدامات پیشگیرانه‌ای کمک می‌کند که ممکن است هنگام تمرکز صرف بر بحران فعلی، آشکار نباشند.

سازمان‌ها با شبیه‌سازی سناریوهای مختلف بحران، می‌توانند از استحکام برنامه‌های راهبردی خود را در برابر احتمالات متعدد مطمئن شوند. این فرآیند، ضعف‌های بالقوه را در راهبرد‌های آن‌ها آشکار می‌کند و امکان توسعه اقدامات پیشگیرانه برای کاهش خطرات را فراهم می‌سازد.

همانطور که سناریوها با تغییر شرایط خارجی تکامل می‌یابند، سازمان‌ها چابک‌تر شده و می‌توانند استراتژی‌های خود را در پاسخ به اطلاعات یا تحوّلات جدید، تنظیم کنند.

مدیریت بحران، مدیریت ریسک، سناریونویسی

مدیریت بحران بیشتر بخوانید »

مدیریت ریسک (ایزو۳۱۰۰۰/کوزو)

ایزو ۳۱۰۰۰ یک استاندارد بین‌المللی برای مدیریت ریسک است که توسط سازمان بین‌المللی استاندارد(ISO) ایجاد شده‌است. این استاندارد اوّلین بار در سال ۲۰۰۹ منتشر شد و در سال ۲۰۱۸ مورد تجدیدنظر قرار گرفت.

ایزو ۳۱۰۰۰ اصول و دستورالعمل‌های قابل اجرا برای هر سازمانی، صرف‌نظر از اندازه یا بخش را ارائه می‌دهد و به‌عنوان چارچوبی برای سازمان‌ها عمل می‌کند تا شیوه‌های مدیریت ریسک خود را بهبود بخشند و اعتماد ذی‌نفعان را بهبود دهند.

ایزو ۳۱۰۰۰ از چندین جنبه کلیدی با سایر استانداردهای مدیریت ریسک، مانند کوزو، متفاوت است :

• چارچوب گسترده‌ای را برای هر نوع ریسک در بخش‌های مختلف ارائه می‌دهد، در حالی که کوزو بیشتر بر سیستم‌های کنترل داخلی متمرکز است و در وهله اوّل متخصصان حسابداری و حسابرسی را هدف قرار می‌دهد.

• دستورالعمل‌های خود را به سه جزء تقسیم می‌کند : اصول، چارچوب و فرآیند، و آن را به صورتی ساده‌تر بیان می‌کند. کوزو این عناصر را در یک ساختار منسجم ادغام می‌کند که پیاده‌سازی آن می‌تواند پیچیده‌تر باشد.

• ریسک را به عنوان “تأثیر عدم قطعیّت بر اهداف” تعریف می‌کند، که امکان تفسیر گسترده‌تری را فراهم کرده و شامل نتایج مثبت و منفی می‌باشد؛ برخلاف تمرکز محدودتر کوزو که مبتنی‌بر کاهش ریسک است.

هشت اصل ایزو ۳۱۰۰۰ عبارتند از :

۱- مدیریت ریسک باید بخشی از تمام فرآیندهای سازمانی و تصمیم‌گیری باشد.

۲- یک رویکرد سیستماتیک، کارایی و ثبات را افزایش می‌دهد.

۳- فرآیندها باید متناسب با زمینه و اهداف سازمان طراحی شوند.

۴- مشارکت ذینفعان تضمین می‌کند که دانش و دیدگاه‌های مرتبط در نظر گرفته می‌شود.

۵- مدیریت ریسک باید با تغییرات محیط داخلی و خارجی سازگار شود.

۶- تصمیمات باید بر اساس بهترین داده‌های موجود باشد و محدودیّت‌های آن را در نظر گیرد.

۷- تشخیص دهید که رفتارهای انسانی و فرهنگ سازمان بر مدیریت ریسک تأثیر می‌گذارد.

۸- سازمان ها باید به دنبال پیشرفت‌های مداوم در شیوه‌های مدیریت ریسک خود باشند.

ایزو ۳۱۰۰۰ چگونه به نقش عوامل انسانی و فرهنگی در مدیریت ریسک می‌پردازد؟

• تأکید می‌کند که این عناصر به‌طور قابل‌توجّهی بر ادراک ریسک، رفتارها و فرآیندهای تصمیم‌گیری در یک سازمان تأثیر می‌گذارند.

• تشخیص می‌دهد که درک فرهنگ، قابلیّت‌ها و رفتار افراد سازمان برای مدیریت ریسک مؤثر ضروری است.

• با در نظر گرفتن ملاحظات انسانی و فرهنگی، سازمان‌ها می‌توانند ریسک‌های مرتبط با خطای انسانی را بهتر شناسایی کرده و استراتژی‌های کلّی مدیریت ریسک را بهبود بخشند، که نهایتاً منجر به بهبود نتایج و دستیابی به هدف می‌شود.

مدیریت مالی، حسابرسی، مدیریت ریسک، ریسک، ایزو ۳۱۰۰۰، iso 31000

مدیریت ریسک (ایزو۳۱۰۰۰/کوزو) بیشتر بخوانید »

مقدمه‌ای بر مدیریت ریسک‌عملیاتی

مقدمه‌ای بر مدیریت ریسک عملیاتی

مدیریت ریسک عملیاتی، یک جنبه حیاتی از شیوه‌های کسب‌و‌کار نوین است که بر شناسایی، ارزیابی و کاهش ریسک‌های مرتبط با عملیات روزانه سازمان تمرکز دارد.

مدیریت ریسک عملیاتی، فقط در مورد جلوگیری از نتایج منفی نیست، بلکه شامل شناخت و سرمایه‌گذاری بر روی نتایج مثبت بالقوه‌ای است که ممکن است از عدم‌قطعیت‌ و سایر احتمالات در عملیات ناشی شود.

ریسک عملیاتی دارای چهار بعد کلیدی است : دارایی‌های فیزیکی، افراد، فرآیندهای سازمانی و فناوری.

ریسک عملیات، ذاتاً فعّالیت‌های روزمره و ارائه خدمات یک شرکت است که بر نحوه مدیریت دارایی‌های فیزیکی، نحوه انجام وظایف افراد، نحوه اجرای فرآیندها و نحوه استفاده از فناوری تأثیر می‌گذارد.

هدف مدیریت ریسک، حمایت از تصمیم‌گیری و یافتن بهترین گزینه‌ها و راه‌حل‌های ممکن برای شرکت با توجه به زمینه، توانایی سازمانی و ظرفیت مالی آن است.

تصمیم‌گیری در شرایط عدم‌قطعیّت، یکی دیگر از جنبه‌های مهم مدیریت ریسک عملیاتی است. چالش در پیمایش این عدم‌قطعیت‌ها برای محافظت از سازمان در برابر ضررهای احتمالی و همچنین استفاده از فرصت‌هایی است که ممکن‌است از خطرات به‌خوبی مدیریت‌شده، ناشی شود.

یکی از جنبه‌های حیاتی مدیریت ریسک عملیاتی، یکپارچگی آن با سیستم‌های فراگیر سازمانی است که رویکردی ساختاریافته برای مدیریت همه ریسک‌ها ارائه می‌دهد و در عین حال از تصمیم‌گیری آگاهانه و همسویی راهبردی در کل شرکت، پشتیبانی می‌کند.
مدیریت ریسک و مکانیسم‌های کنترل داخلی باید در تمام حوزه‌های ریسک مربوطه ایجاد شوند، نه فقط آنهایی که به‌طور سنتی با عملیات اجرایی شرکت مرتبط هستند. مشخصات ریسک عملیاتی یک سازمان باید در چارچوب انتخاب‌ها و اولویت‌های راهبردی و کلّی در نظر گرفته شود.

این دیدگاه و رویکرد جامع، امکان تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر را فراهم می‌کند؛ زیرا نحوه تعامل ریسک‌های عملیاتی و تأثیر بر انواع دیگر ریسک‌های سازمان را در نظر می‌گیرد و تضمین می‌کند که ریسک‌های عملیاتی به صورت جداگانه دیده نشده و به‌عنوان بخشی از یک بسته بزرگتری از ریسک و در کلّ مجموعه سازمانی دیده می‌شوند.

مالی، مدیریت مالی، ریسک عملیاتی، مدیریت ریسک, operational risk, risk management

مقدمه‌ای بر مدیریت ریسک‌عملیاتی بیشتر بخوانید »

درخواست مشاوره